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  從索尼到新鴻基地產,再到帕爾迪(Pulte Homes),萬科歷史上每一次向榜樣公司學習的背後,往往都意味著一次非同尋常的深刻轉型。

內容來自sina新聞

  關於這一點,萬科集團執行副總裁、北京萬科總經理毛大慶在"2013中國房地產500強測評成果發佈會暨500強峰會"上演講時曾表示:"萬科下一步的商業模式將與蘇寧、阿裡巴巴、菜鳥網絡等的商業模式如出一轍,將產業鏈的上下遊全線打通,利用萬科充沛的金融資源為其提供服務,吃定供應商和業主,以獲得更高的利潤。不出意外,萬科在搞定銀行金融通道後,下一步定會和互聯網公司合作,將這種金融服務變得更加便利化、互聯網化,符合現代消費趨勢。"

  除馬雲因事無法到場外,阿裡巴巴集團首席執行官陸兆禧、總參謀長曾鳴、首席技術官王堅等高管,均出面接待萬科團隊。

  記者從上述被訪公司沒能獲得關於鬱亮此行目的的更多內容,但鬱亮在華大基因的講話卻耐人尋味:"IT技術和BT(生物)技術深刻影響著人類的生活,王石董事長提出萬科未來將在服務和技術兩個方向進行轉化升級。"

對骨子裡就彌散著清高氣質的萬科來說,想讓它承認你是榜樣,且願意放下身段去登門受教,可能並不是一件很簡單的事情。

新聞來源http://fs.house.sina.com.cn/news/2013-12-20/08243818568.shtml

  此後第二個十年開始從多元化轉向專業化,萬科又把新鴻基地產作為學習目標,包括對專業化和客戶服務的理解,萬科的"萬客會"就是學習新鴻基的"新地會"。

  萬科總是很聰明地站在巨人的肩膀上,這是萬科的"可怕之處"。而更可怕之處在於,萬科在成功之後卻一直心懷憂患和不斷自省。

  萬科取經

  如果按毛大慶所言,萬科下一步會和互聯網公司合作。而潘軍稱,花樣年已經和一傢互聯網公司敲定合作方案,很快就會對外宣佈。

  負責組織這次學習活動的部門是萬科集團管理培訓學院,這是為萬科集團高層、中層、基層及各個專業系統提供職業發展培訓的部門。

  當時的理由是,地域同樣遼闊、市場同樣高度分散的美國,與中國內地市場特點更為貼近,而帕爾迪在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及關系維護等諸多方面堪稱萬科的楷模。

  按照潘軍的說法,第一個考察互聯網企業的房企是花樣年,他在萬科之前已經帶隊拜訪瞭阿裡巴巴和騰訊總部,學習互聯網思維。

  在萬科將拜訪騰訊之前,花樣年集團總裁潘軍就提前獲知瞭這一消息,當時他在接受《第一財經日報》記者采訪時透露,萬科還拜訪瞭阿裡巴巴。

  2013年12月9日下午,萬科集團總裁鬱亮率領一支由200人組成的團隊來到騰訊總部,萬科周刊官方微博 將此行稱為"取經"。

  鬱亮把萬科的未來稱之為沒有終點的馬拉松,跑得太快可能會很快崩潰,跑得太慢將會被別人趕超,他需要給萬科找到最佳方向和配速。

  10月31日上午,鬱亮帶領萬科集團執行副總裁周衛軍、萬科集團副總裁兼物業事業部執行官朱保全等高管,奔赴阿裡巴巴總部。

 跨界聯姻

  盡管馬化騰說話謹慎,但他這次演講中還是下瞭兩個十分肯定的論斷:"智能終端是人感官的延伸;移動互聯網才是真正的互聯網。"

  騰訊公司董事會主席馬化騰親自接待瞭萬科團隊的來訪,馬化騰還給萬科來訪團做瞭題為《新互聯網時代》的內部培訓。

  鬱亮順勢提出瞭萬科的"城市配套服務商"定位,原因是如果繼續堅持隻做傳統住宅,越來越拿不到地瞭。鬱亮在接受媒體采訪時說:"我發現,隻要城市有工地,我們就有發展機會,隻是這個工地就不一樣瞭,不隻是住宅瞭。如果跟著城市發展,為城市提供配套服務,召開全運會瞭,就蓋全運會場館,大城市人太多瞭,就去建衛星城。那麼,萬科未來十年、二十年還會有發展機會。"

  在萬科的第一個十年裡,從經銷索尼攝錄像設備轉向房地產,提出把索尼當作學習目標,學習索尼的營銷方法和售後服務。

  馬化騰甚至坦言,沒微信,騰訊可能就面臨重大危機。在做微信時,他和幾個核心高層親自上陣,打磨用戶體驗,在一傢千億級的公司,這樣的危機感真是寶貴的財富。

  如何將互聯網思維引入房地產運營模式,這也是事關整個中國房地產行業的轉型和發展問題,目前沒有可供借鑒的模式。

  可以肯定的是,在過去30年,萬科從一個業務龐雜的多元化公司發展成世界上規模最大的房企,正是向優秀企業學習的結果。

  從攀登珠峰到倡導馬拉松,鬱亮和他的團隊一直在不斷運動中思考著萬科的轉型,輕松愉悅的表象下或是千鈞之重。

  這次名為"之間"的系列學習活動,可能並不涉及具體經營問題,但多位業內人士卻對萬科的此次舉動表示高度關註。

  一名曾給萬科做過顧問服務的人士說,每當處於這種轉型節點,萬科總會向世界最優秀企業學習,鬱亮率眾向騰訊等企業取經或暗合此意。

  但關於城市配套服務商的具體設想,萬科尚未找到答案。鬱亮不久前向媒體表示:"我們還在做論證,但基本上會往這邊走。"

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  從索尼的售後服務中延伸過來,這也直接奠定瞭萬科物業的運行模式基礎,對萬科物業軟實力的打造影響至今。

  一個是中國房地產行業首個銷售金額超千億元的房企,一個是中國首傢市值過千億美元的互聯網公司,兩個千億巨頭跨界"耳語"讓外界不禁浮想聯翩。

  隨著萬科跨地域開發的不斷深入,盡管新鴻基地產仍然是世界一流公司,但新鴻基地產在香港的開發模式逐漸不再適用於萬科。

  2003年12月,時任萬科董事總經理的鬱亮代表管理層首次提出,萬科將把美國帕爾迪作為新的標桿企業。

  根據萬科周刊官方微博披露的內容,盡管馬化騰的演講不像馬雲那樣具有煽動性,但聽眾沒人敢忽略他說的每一個字。

  僅僅六年之後,萬科在2009年就從學習帕爾迪變為超越帕爾迪,成為迄今為止全球銷售金額最大的房地產公司。

  沒有人知道鬱亮那一刻在思考什麼問題,他對馬化騰演講的現場點評是:不咄咄逼人恰恰說明有底氣在,不用聲嘶力竭自然會吸引人來。

  自今年6月在西安首次拋出萬科新定位之後,鬱亮對萬科要做的"城市配套服務商"至今仍沒有給出完整的定義。

  在2011年,鬱亮在行業中拋出瞭驚人的"過冬論",中國樓市現在進入瞭下半場,並將告別暴利時代。此後,他又表示,國內房地產每年巨額銷量不可持續,萬科在第四個十年一定會遇到行業"天花板"。

  在這樣的新定位下,萬科在2013年10月突然宣佈參股徽商銀行,幫助公司率先向客戶提供國內領先的社區金融服務。

  謀劃社區金融服務僅僅是萬科轉型城市配套服務商的一個細小動作,但這讓外界仍然看不清萬科的規劃,因為萬科本身仍在探索。

  潘軍對本報記者表示,萬科的做法是試圖在原有模式之上引入互聯網思維,以此提升客戶的黏度與體驗,而花樣年已展開先行探索。

  未來將在服務和技術兩個方向進行轉化升級,這是萬科未來十年的發展方向,更是擺在鬱亮面前的現實命題。

  在2013年6月底的西安媒體會上,鬱亮首次正式公開瞭他給萬科的新定位:從房地產開發商轉型為城市配套服務商。

  但鬱亮已經給萬科找到瞭這方面新的學習榜樣:騰訊。

  鬱亮不久前接受媒體采訪時說出瞭萬科的三個新榜樣公司,即匯豐、鐵獅門和騰訊,因為美國鐵獅門可以告訴萬科怎麼用金融化手段去做房地產;股東分散的匯豐銀行同樣由職業經理團隊驅動,一百多年來任憑市場風高浪急都能適應,它的公司治理值得萬科學習。

  對於把騰訊作為新榜樣公司,鬱亮的解釋是:"學習騰訊,建立生態系統,自己革自己的命。"

  用潘軍的話來說,在未來十年能夠逆襲互聯網的最有可能是線下具備互聯網思維的企業,運用互聯網思維打造一個更高的平臺。

萬科向騰訊取經兩個千億企業的跨界 耳語

  2013年是萬科成立30周年,面對第四個十年,鬱亮亦坦言,對於一傢千億公司來說,最大的難題是給公司確立未來的發展方向。

  本報記者獲悉,除騰訊和阿裡巴巴之外,鬱亮還率萬科各部門負責人拜訪瞭一傢高科技公司華大基因,它是全球最大的基因組研究中心。
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